法治日報(bào)全媒體記者 韓宇 見習(xí)記者 王冠男

海外投資并購項(xiàng)目流程復(fù)雜、周期漫長且風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)。投資并購項(xiàng)目完成交易交割后，被投企業(yè)將進(jìn)入關(guān)鍵的整合和長期的投后管理階段。如何做好海外投資并購項(xiàng)目的整合管理，有效管控投資并購后的法律風(fēng)險(xiǎn)，是“走出去”企業(yè)必須面對的核心課題。在第三屆大連仲裁周期間舉行的第四屆中國東北企業(yè)法治論壇上，中國中化先正達(dá)集團(tuán)中國管理團(tuán)隊(duì)成員、總法律顧問、首席合規(guī)官曹海洋，結(jié)合豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，就《海外投資并購項(xiàng)目整合管理實(shí)踐與投資并購后常見法律糾紛》主題進(jìn)行了深入剖析。

海外并購挑戰(zhàn)重重 投后管理至關(guān)重要

曹海洋首先援引沃頓商學(xué)院和《哈佛商業(yè)評論》的研究數(shù)據(jù)，揭示了海外并購的高風(fēng)險(xiǎn)性：超過半數(shù)的并購項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，三分之二的被投企業(yè)在并購后首季度即丟失市場份額。“投資并購并非一蹴而就，項(xiàng)目整合和投后管理充滿挑戰(zhàn)?！辈芎Ｑ髲?qiáng)調(diào)。

面對投資并購項(xiàng)目整合和投后管理，曹海洋認(rèn)為，中國企業(yè)在“走出去”和“買進(jìn)來”的過程中普遍五大挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定不清晰或缺乏可行性、盡職調(diào)查未能充分識別交易交割后的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、整合管理缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃、公司治理體系和機(jī)制不規(guī)范、國際化合規(guī)管理能力不足。這些問題若未得到有效解決，將直接阻礙并購項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié) 統(tǒng)籌協(xié)同落地

針對上述挑戰(zhàn)，曹海洋分別從戰(zhàn)略分析、盡職調(diào)查、整合管理、公司治理、國際合規(guī)等五個維度提出了建議：

戰(zhàn)略分析是投資項(xiàng)目成功的起點(diǎn)，發(fā)揮著識別外部環(huán)境、判斷投資方向的關(guān)鍵作用，是企業(yè)全球化擴(kuò)張的“中樞神經(jīng)”，為整合規(guī)劃與資源配置提供清晰指引。在投資前，投資方應(yīng)全面研判東道國的行業(yè)監(jiān)管模式、政策導(dǎo)向、競爭格局、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展空間及技術(shù)變革等外部環(huán)境因素，識別潛在風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展機(jī)遇。同時，投資方還要結(jié)合自身實(shí)際，深入評估在并購交易中的競爭優(yōu)勢，以及在市場渠道、技術(shù)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、資金實(shí)力等方面的協(xié)同潛力。通過戰(zhàn)略匹配與價(jià)值評估，明確未來協(xié)同路徑和賦能重點(diǎn)，推動并購后在管理和業(yè)務(wù)層面實(shí)現(xiàn)深入融合，最大化釋放協(xié)同效應(yīng)，打造新的增長引擎。

盡職調(diào)查是并購過程中評估風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其作用猶如對被投企業(yè)進(jìn)行一場 “全面體檢”。它不僅幫助投資方掌握被投企業(yè)在法律、財(cái)稅、人事、資產(chǎn)和運(yùn)營等方面的基本狀況，更重要的是透視其商業(yè)模式、上下游產(chǎn)業(yè)鏈、核心客戶結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，識別可能影響未來運(yùn)營的“潛在病灶”。對于整合和投后管理而言，盡職調(diào)查的價(jià)值遠(yuǎn)超風(fēng)險(xiǎn)評估。投資團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從整合管理角度對盡調(diào)結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)梳理，并作為交易交割與整合規(guī)劃的重要依據(jù)。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)也應(yīng)盡早介入盡職調(diào)查，識別接管過程中的薄弱環(huán)節(jié)和潛在運(yùn)營短板，提前在組織架構(gòu)、人事安排、財(cái)務(wù)控制和系統(tǒng)對接等方面做好準(zhǔn)備，為并購后平穩(wěn)運(yùn)營打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

整合管理是交易交割完成后，投資方與被投企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)融合的關(guān)鍵階段，是從交易交割走向平穩(wěn)運(yùn)營的過渡樞紐。它如同重建被投業(yè)的“血液循環(huán)系統(tǒng)”，將投資方的管理要求與關(guān)鍵資源傳導(dǎo)至被投企業(yè)，維持被投企業(yè)組織活力與有序運(yùn)轉(zhuǎn)。借鑒國際良好實(shí)踐，建議投資方盡早設(shè)立整合管理辦公室，制定涵蓋組織架構(gòu)優(yōu)化、制度流程接軌、財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)整合、關(guān)鍵崗位人員留用及資源再配置等任務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃，并落實(shí)時間表與責(zé)任分工。高效的整合應(yīng)以盡職調(diào)查為基礎(chǔ)，重點(diǎn)解決協(xié)同效率低、管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一和文化沖突等問題，幫助投資方在控股初期快速建立管理權(quán)威，壓實(shí)經(jīng)營責(zé)任，提升運(yùn)營效率，確保被投企業(yè)順利進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營狀態(tài)。

公司治理是被投企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定運(yùn)營的核心支撐。作為權(quán)責(zé)體系和決策機(jī)制的中樞，健全的治理體系如同企業(yè)的“骨骼系統(tǒng)”，為科學(xué)決策與高效管理提供清晰有力的制度基礎(chǔ)。投資方應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)包括股東協(xié)議、公司章程、授權(quán)體系及內(nèi)部管理制度在內(nèi)的法律文件體系，構(gòu)建由股東會、董事會和管理層組成的三層治理架構(gòu)，明確各層級的權(quán)責(zé)邊界，確保權(quán)力的規(guī)范和高效運(yùn)行。同時，投資方需建立完善的治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管、協(xié)同與賦能并重，對被投企業(yè)重大事項(xiàng)進(jìn)行分級管理，兼顧治理的剛性與彈性，調(diào)動被投企業(yè)的積極性，并圍繞其戰(zhàn)略目標(biāo)提供必要的資源和配套支持，激發(fā)其內(nèi)生動力，引導(dǎo)其更好地實(shí)現(xiàn)并購后的發(fā)展目標(biāo)。

國際合規(guī)是實(shí)現(xiàn)海外投資穩(wěn)健運(yùn)營的重要保障。面對日益復(fù)雜的地緣政治和監(jiān)管環(huán)境，國際合規(guī)管理體系如同企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”，通過持續(xù)識別外部合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，為本地化運(yùn)營構(gòu)建動態(tài)的防御屏障。特別是在當(dāng)前一些東道國以國家安全為由頻繁限制海外投資，也給中資企業(yè)在投后管理和股東權(quán)益保護(hù)方面帶來前所未有的挑戰(zhàn)。因此，投資方需在并購初期就納入系統(tǒng)性合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評估，重點(diǎn)關(guān)注地緣政治引發(fā)的監(jiān)管壓力，強(qiáng)化對出口管制、經(jīng)濟(jì)制裁、數(shù)據(jù)合規(guī)、跨境稅務(wù)及反壟斷等領(lǐng)域的動態(tài)監(jiān)測并制定多元化合規(guī)預(yù)案，根據(jù)東道國法律制度和政策環(huán)境及時調(diào)整本地運(yùn)營策略，構(gòu)建穩(wěn)健、可持續(xù)的國際業(yè)務(wù)體系。

綜上所述，海外并購項(xiàng)目的成敗取決于五大核心環(huán)節(jié)的系統(tǒng)協(xié)同：戰(zhàn)略分析明確方向，盡職調(diào)查評估風(fēng)險(xiǎn)，整合管理推動融合，公司治理優(yōu)化權(quán)責(zé)，國際合規(guī)構(gòu)筑屏障。這五個環(huán)節(jié)緊密相扣，唯有統(tǒng)籌全局、精細(xì)執(zhí)行，才能確保被投企業(yè)從“交割完成”走向“高效整合”和“運(yùn)營協(xié)同”的良性循環(huán)，真正實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值的釋放。

加強(qiáng)合同審核 化解潛在紛爭

在談到投資并購后的常見法律糾紛時，曹海洋重點(diǎn)分析了股權(quán)購買協(xié)議相關(guān)條款的常見糾紛和投資并購后股東間的常見糾紛。這兩類糾紛在發(fā)生階段和法律屬性上存在差異。前者多發(fā)生于并購交易執(zhí)行階段和交割不久后，屬于投資方與賣方的合同爭議，風(fēng)險(xiǎn)集中于交割條件、陳述與保證、對價(jià)調(diào)整、附帶義務(wù)及賠償條款等關(guān)鍵條款。后者則出現(xiàn)在投后管理階段，更偏向投資方與原股東、其他小股東或管理層之間的公司治理問題，風(fēng)險(xiǎn)集中在控制權(quán)、分紅政策、出資增資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出機(jī)制等。因此，企業(yè)需在交易前加強(qiáng)合同法律審核，交易后夯實(shí)公司治理，雙管齊下管控風(fēng)險(xiǎn)。

針對股權(quán)購買協(xié)議相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)，曹海洋建議投資方主導(dǎo)設(shè)定明確的交割條件、時間表及違約后果，確保交易如期落地。通過披露函、保證金與托管賬戶機(jī)制，強(qiáng)化賣方信息披露義務(wù)與履約保障。對價(jià)調(diào)整應(yīng)明確計(jì)算方法、財(cái)務(wù)口徑及Earn-out觸發(fā)條件，避免因賣方業(yè)績操控而產(chǎn)生支付爭議。資產(chǎn)剝離、債務(wù)清償?shù)荣u方附帶義務(wù)應(yīng)列明具體責(zé)任清單與履約節(jié)點(diǎn)。針對歷史稅務(wù)、合規(guī)處罰和勞資賠償?shù)确矫骘L(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)降低賣方賠償門檻和賠償上限，設(shè)定合理的追責(zé)期限，以提高損失的可追償性。

針對股東間常見的法律糾紛，曹海洋建議投資方優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵事項(xiàng)決策機(jī)制，防范董事會結(jié)構(gòu)失衡與小股東濫用否決權(quán)。分紅機(jī)制需結(jié)合公司經(jīng)營實(shí)際設(shè)置可量化的觸發(fā)條件和相應(yīng)表決規(guī)則。增資安排應(yīng)確保投資方優(yōu)先認(rèn)購權(quán)、反稀釋機(jī)制及估值合理性。股權(quán)轉(zhuǎn)讓應(yīng)界定轉(zhuǎn)讓流程、估值標(biāo)準(zhǔn)及受讓方資格，并賦予投資方優(yōu)先購買權(quán)、共同出售權(quán)及在特定情形下行使強(qiáng)制轉(zhuǎn)讓權(quán)。退出機(jī)制應(yīng)明確退出路徑、期限及違約責(zé)任條款，確保投資人可順利、安全退出。

“海外投資并購項(xiàng)目的交易交割并非投資的終點(diǎn)，而是項(xiàng)目整合與投后管理價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)?！?曹海洋表示，“走出去”企業(yè)應(yīng)重視前瞻性的戰(zhàn)略分析、系統(tǒng)性的整合規(guī)劃、全面性的盡職調(diào)查、規(guī)范化的公司治理以及國際化的合規(guī)管理，并在法律文件中預(yù)設(shè)有效的爭議解決機(jī)制，保障項(xiàng)目整合和投后管理的系統(tǒng)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)海外投資業(yè)務(wù)的行穩(wěn)致遠(yuǎn)。